Der geheime Manager für Lernen & Entwicklung: Wonach suchen L&E-Manager in einem Trainingsangebot?

26. September 2018/in Trainingsmethodik/von Guest Author

Der geheime Manager für Lernen & Entwicklung dieses Monats ist Australier mit Sitz in Deutschland und arbeitet für ein amerikanisches Unternehmen, das Bildverarbeitungssysteme und Software produziert. Seit über 18 Jahren ist er in der Aus- und Weiterbildung tätig: als L&E-Manager, Inhouse-Trainer und als externer Trainingsanbieter.

Was erwarten Sie von einem Trainingsangebot?

In erster Linie möchte ich sehen, ob der Anbieter mir tatsächlich zugehört hat. Ich möchte Nachweise dafür sehen, dass sie aufgenommen haben, was ich gesagt habe, und dass sie meine Erwartungen klar verstanden haben. Was ich damit meine, ist, dass das Angebot meine Bedürfnisse und die Informationen widerspiegeln muss, die ich ihnen zu Beginn gegeben habe. Als nächstes möchte ich auch einen Mehrwert sehen. Ja, ich möchte sicher sein, dass sie mir zugehört haben, aber ich möchte auch, dass sie etwas mehr an den Tisch bringen. Ich schätze, ich erwarte von ihnen, dass sie mir zeigen, dass sie etwas von ihrem Fachwissen und ihrer Erfahrung teilen, indem sie mir eine neue Idee oder eine Lösung für ein Problem anbieten, an das ich nicht gedacht habe.

Um ehrlich zu sein, will oder brauche ich nicht wirklich ein super detailliertes Angebotsdokument. In der Tat, je mehr ich darüber nachdenke, desto unwahrscheinlicher ist es, dass ich von einem 50-seitigen ausführlichen Bericht beeindruckt bin. Seien wir ehrlich, wir sind alle sehr beschäftigt, also möchte ich ein Dokument sehen, in dem sie es in Teile zerlegen, so dass ich einen klaren Blick darauf werfen kann, was passieren wird und wie sie es erreichen werden. Oh und nicht zu vergessen, das erwartete Ergebnis am Ende des Trainings. Also das, was Menschen nach dem Training besser können sollten als vorher. Deshalb schicken wir sie schließlich auf eine Schulung.

Natürlich möchte ich ein klares Verständnis dafür, wie viel mich die Trainingslösung kosten wird. Ja, ich weiß, dass es nicht immer möglich ist, alle möglichen Kosten zu identifizieren, aber was ich nicht will, sind böse Überraschungen später im Prozess. So als ob man plötzlich herausfindet, dass man für ein Business Class Ticket bezahlt. Das wäre ein Problem.

Wenn es das erste Angebot eines neuen Anbieters ist, welche Extras benötigen Sie dann?

Die Dinge sind ein wenig anders, wenn es jemand ist, den man noch nicht kennt. Wenn es das erste Mal ist, möchte ich wirklich ein Beispiel dafür sehen, wie das Trainingsmaterial aussieht. Dieses Aussehen und Gefühl ist mir sehr wichtig. Ich möchte sichergehen, dass das Material professionell aussieht und nicht z.B. voller Cartoons oder handgezeichneter Bilder ist. Am ersten Tag, wenn unsere Mitarbeiter in die Trainingseinheit gehen und das Material zum ersten Mal abholen, möchte ich, dass sie beeindruckt sind. Der erste Eindruck ist wichtig.

Ebenso möchte ich wissen, was sie am Ende des Trainings bekommen werden. Werden sie ein ganzes Folienpaket, PDF-Dokumente mit Notizen und Fotos von Flipcharts erhalten? Sie wissen, was ich meine. Was auch immer es ist, ich möchte das im Voraus wissen. Muster sind also immer eine gute Idee.

Benötigen Sie Informationen über die Anbieter im Angebot?

Generell nicht, ich mache gerne meine Hausaufgaben, bevor jemand mit mir zur Angebotsphase kommt. Ich möchte mich einigermaßen sicher fühlen, dass der Anbieter dem Job gewachsen ist, egal um welchen Job es sich handelt. Bevor ich also um ein Angebot bitte, habe ich selbst ein wenig recherchiert und das schließt Referenzen von den vorhergehenden Kunden und solche Dinge mit ein. So etwas sollte vor einem Angebot gehandhabt werden, nicht während oder nach dem Prozess.

Wie viele Angebote sehen Sie sich für eine Sitzung an?

Im Allgemeinen will ich 2 oder 3. Mehr, und ich verschwende meine Zeit damit, herumzustochern und mache dann eigentlich keine gute Arbeit dabei, die guten Angebote überhaupt herauszufiltern. Es gibt Zeiten, in denen ich genau weiß, wonach ich suche, und dann reicht wahrscheinlich ein Anbieter schon aus. Sicher, für mich als internen Trainingsanbieter ist es wichtig, mehrere Anbieter zu haben. Aber wenn es Kurse gibt, bei denen wir nur einen bestimmten Anbieter verwenden, habe ich damit kein Problem.

Welche Angebote frustrieren Sie?

Ich denke, die Sache, die mich mehr als alles andere frustriert, ist, wenn man das Gefühl hat, dass man gerade das Gleiche bekommt, was sie an alle schicken. Es macht mich verrückt! Warum habe ich 2 Stunden damit verbracht, meine Situation zu erklären und bekomme trotzdem ein allgemeines Angebot zugeschickt? Das gibt mir das Gefühl, dass ich meine Zeit verschwendet habe. Ich habe nie die Absicht und werde wahrscheinlich nie (oder sehr selten) ein Produkt von der Stange kaufen.

Und da ist noch eine Sache. Angebote, die keinerlei Erwähnung über das beabsichtigte Ergebnis erhalten und das, was wir eigentlich erreichen wollen. Ich würde sagen, das sind die beiden frustrierendsten Dinge.

Wer ist der geheime Manager für Lernen & Entwicklung?

Der geheime L&E Manager ist in Wirklichkeit eine Vielzahl von L&E Managern. Es sind echte Menschen, die es vorziehen würden, ihren Namen oder ihr Unternehmen nicht zu erwähnen – aber anonym schreiben wollen, damit sie ihre Ideen und Erfahrungen offen und direkt mit Kollegen teilen können.

Neun Wege mehr zu lernen… effektiv, angenehm und einfach!

25. September 2018/in Trainingsmethodik/von Guest Author

Möchten Sie etwas effektiver, angenehmer und einfacher lernen? Dann merken Sie sich jeden einzelnen Buchstaben des Satzes im Dreieck und verinnerlichen die folgenden 9 Wege, genau das zu tun:

1. I Can – glaube es oder glaube es nicht!

Wie Henry Ford einmal sagte: „Ob Sie glauben, dass Sie etwas tun können oder ob Sie glauben, dass Sie es nicht können, Sie haben Recht!“ Entscheiden Sie sich dafür, an sich selbst zu glauben – Ihr Potenzial ist unendlich und Ihr Bestes steht noch vor Ihnen!

2. Creativity – sie ist unendlich groß – lassen Sie ihr freien Lauf!

Wir sind kreativ geboren! Auch wenn wir unsere Kreativität noch lange nicht genutzt haben, so wartet sie doch darauf, entfesselt zu werden! Wie der Blechmann im Zauberer von Oz, braucht sie vielleicht einen Tropfen Öl! Machen Sie heute etwas ganz Neues oder etwas Altes auf eine ganz neue Art und Weise. Ihre kreative Fähigkeit ist unendlich. Beobachten Sie spielende Kinder und Sie werden unendliche Kreativität in vollem Gange sehen! Lassen Sie sich von ihnen inspirieren!

3. Attention/Mindfulness – Lernen Sie zu fokussieren und zu entspannen.

Lernen Sie, Ihre Aufmerksamkeit dort hin zu lenken, wo sie am meisten gebraucht wird und auf das, was im gegenwärtigen Moment wirklich wichtig ist. Während unsere Gesellschaft immer schneller und schneller wird, besteht die Tendenz darin, einen Geist zu entwickeln, der immer „rast“ und anfällig für Ablenkung ist. Wir müssen lernen, unseren Geist zu entspannen. Lernen Sie Meditation, Entspannung, Yoga, Achtsamkeit, Tai Chi oder ähnliche Formen der Bewegung, die Ihren Geist beruhigen und Ihre Aufmerksamkeit verbessern.

4. Newness – Ihr Gehirn liebt Neues!

Als Sie zum ersten Mal diesen Planeten erblickten, war alles neu und in den ersten Jahren haben Sie gelernt zu gehen, zu reden, zu erkennen, zu essen und vieles mehr! In Zeiten großer Veränderungen lernen wir viel! Denken Sie also daran, wenn wir uns dem Wandel widersetzen, widersetzen wir uns auch dem Lernen! Also reisen Sie in eine ganz andere Kultur, lernen Sie etwas, von dem Sie dachten, dass Sie es nicht lernen könnten und probiere Sie ständig neue Wege aus, um alte Dinge zu tun. Wenn es nicht funktioniert, was soll’s, lernen Sie daraus und versuchen Sie stattdessen etwas anderes!

5. Learning Growth – Streben Sie kontinuierlich danach, die Art und Weise, wie Sie lernen, zu verbessern.

Vor dem Lernen sollten Sie sich ein Ziel setzen – das Wer, Was, Wann, Wo, Warum, Wie von dem, was Sie lernen möchten. Fragen Sie sich selbst – woher weiß ich, dass ich es gelernt habe – wie wollen Sie sich selbst testen? Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, was gelernt werden muss. Benutzen Sie die linke und rechte Hälfte Ihres Gehirns – die logische und die kreative. Verwenden Sie zum Beispiel Farbe, Wörter, Bilder, Struktur, Bewegung, Rhythmus, Aufregung, Humor. Machen Sie es vor allem zu einem angenehmen Erlebnis! Nachdem Sie Ihr Lernziel erreicht haben, fragen Sie sich – was hat funktioniert und was könnte beim nächsten Mal besser gemacht werden?

6. Exercise – Den Körper trainieren

Recent research in Japan showed that people who exercise three times a week for half an hour have mental abilities 30% greater than those who don’t. It really stands to reason – do you think you learn more effectively if you physically exercise regularly? Test it and see – take time to exercise. The exercise can be gentle like walking, swimming, cycling or whatever type of exercise you like.

Neuere Untersuchungen in Japan haben gezeigt, dass Menschen, die dreimal pro Woche eine halbe Stunde lang Sport machen, sind geistig 30% leistungsfähiger als diejenigen, die dies nicht tun. Denken Sie, dass Sie effektiver lernen, wenn Sie regelmäßig körperlich trainieren? Testen Sie es und sehen Sie selbst – nehmen Sie sich Zeit für den Sport. Das Training kann so einfach sein, wie z.B. Gehen, Schwimmen, Radfahren oder jede andere Art von Übung, die Sie mögen.

7. Age – Den Geist trainieren

Egal wie viel Sie von Ihrem Gehirnpotenzial bisher genutzt haben, es gibt immer mehr zu nutzen – Sie habenn mindestens 100 Milliarden Gehirnzellen. Der Grund, warum wir glauben, dass sich ‚geistige Fähigkeiten mit dem Alter verschlechtern‘, liegt darin, dass die meisten Menschen es glauben! Es gab auch eine Zeit, in der wir alle dachten, die Welt sei flach! Wir lagen alle falsch! Beginnen Sie daran zu glauben, dass Ihre mentalen Fähigkeiten mit dem Alter steigen können…. trainiere sie. Use it or lose it.

8. Reinforce – Beobachten Sie was funktioniert: Das Gesetz der Verstärkung

Jedes Verhalten, das bekräftigt wird, wird sich in der Regel wiederholen – also beobachten Sie weiter, was funktioniert und feiern Sie es! Stärken Sie weiterhin die Dinge im Leben von denen Sie mehr haben möchten. Denken Sie an alles, was funktioniert, und fragen Sie dich dann – wie kann ich den Rest verbessern?

9. Never give up learning to learn – Lernen Sie das Lernen: Hören Sie nicht damit auf.

Lernen ist Wachstum. Wachstum ist Lernen. Hören Sie nie auf zu lernen, zu erforschen. Ihre Leinwand wartet auf Ihr kreatives Meisterwerk. Geben Sie Das Lernen nie auf! Geben Sie das Erlernen des Lernens nie auf!

Nun, wenn Sie so weit gelesen haben, Gratulation. Wie Einstein einmal sagte: „Die wahre Kraft des Wissens liegt in seiner Anwendung“. Entscheide Sie sich, mindestens eine Handlung zu ergreifen, nachdem Sie diesen Artikel gelesen haben, und lernen Sie mehr…. effektiv, angenehm und einfach! Lasst uns wissen, wie es voran geht!

Über den Autor

Sean ist ein führender Experte dafür, wie Sie mehr von Ihrem unendlichen, geistigen Potenzial nutzen können. Er trainiert und coacht Organisationen und Einzelpersonen weltweit, um dieses unerschlossene unendliche geistige Potenzial zu erschließen. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Trainingsbranche hat Sean Schulungen für viele Unternehmen und Organisationen weltweit durchgeführt. Sie erfahren mehr über ihn unter: www.MindTraining.biz

5 Fragen, die Sie unbedingt stellen müssen, wenn Sie ein virtuelles Trainingsprogramm einrichten

25. September 2018/in Trainingsmethodik/von James Culver

Immer mehr unserer Kunden setzen auf die virtuelle Durchführung von Schulungen. Viele streben nach einer globalen Trainingslösung, bei der jeder Zugang zu der gleichen hohen Qualität der Ausbildung hat, unabhängig davon, wo sie sich befinden. Andere müssen die Reisekosten senken. Einige bewegen sich in Richtung mundgerechtes Lernen und bieten Training in kleineren Einheiten an. Dieses wachsende Interesse hat dazu geführt, dass wir bei Target Training häufig eine beratende Funktion bei Kunden übernehmen, die wenig oder gar keine Erfahrung im virtuellen Training haben. Nachfolgend finden Sie einige der Schlüsselfragen, die wir unseren Kunden nahegelegt haben, sich selbst zu stellen.

F1. Wie viel Erfahrung haben Ihre Teilnehmer im Umgang mit virtuellen Plattformen?

Es ist wichtig, die virtuelle Plattform, die Sie für die Durchführung von Schulungen verwenden, mit den Erlebnis- und Komfortzonen Ihrer Mitarbeiter abzustimmen. Wie vertraut sind die Teilnehmer des virtuellen Trainings mit der virtuellen Kommunikation im Allgemeinen? Was können sie bereits tun? Und welche Systeme nutzen sie regelmäßig für z.B. virtuelle Meetings? Einige Teilnehmer nutzen täglich Videokonferenz-Tools für ihre regelmäßigen Check-Ins mit ihren virtuellen Kollegen. In einer solchen Umgebung sollten Sie ihre Fähigkeiten nutzen und Schulungen auf einer umfangreichen virtuellen Plattform mit vielfältigen und nützlichen Funktionalitäten durchführen. Webex Training Center und Adobe Connect sind gute Beispiele.

Wenn Ihre Mitarbeiter jedoch völlig neu in dieser Art von Arbeit und neu auf diesen Plattformen sind, dann machen Sie sich keine Sorgen. Geben Sie nicht viel Geld für eine hochwertige virtuelle Trainingsplattform aus, wenn die Benutzer die Tools nicht nutzen können. Es gibt eine Menge einfacher, aber effektiver Plattformen, die für Ihre Mitarbeiter funktionieren könnten, und ihre Einfachheit bedeutet, dass es leichter ist damit zu arbeiten und es daher öfter genutzt wird. Erwägen Sie daher Skype für Unternehmen, Polycom oder BlueJeans.

Target Tipp – Wählen Sie eine virtuelle Trainingsplattform aus, die der Erlebnis- und Komfortzone Ihrer Mitarbeiter entspricht.

Q2. Was ist der kleinste gemeinsame Nenner, wenn es um Ihre technische Infrastruktur geht?

Viele unserer Kunden sind auf der Suche nach globalen Trainingslösungen für ihre Mitarbeiter auf der ganzen Welt – jeder sollte von dem gleichen Training profitieren können. Wenn jedoch in bestimmten Teilen der Welt die verfügbare Bandbreite sehr langsam ist, Kameras deaktiviert sind, Soundkarten nicht Standard sind usw., wird dies unweigerlich Probleme verursachen und das Training negativ beeinflussen. Entweder wird diese Person echte Schwierigkeiten haben, voll am Training teilzunehmen, und/oder es wird zu Verzögerungen für alle anderen kommen.

Sie haben 2 Möglichkeiten – entweder arbeiten Sie mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner, wenn es um Ihre technische Infrastruktur geht, und passen Sie dann die Ausbildung an dieses Niveau an ODER entscheiden Sie sich dafür, die Trainingsgruppe nach technischen Fähigkeiten aufzuteilen.

Target Tipp – Respektieren und passen Sie sich dem kleinsten gemeinsamen Nenner an, wenn es um Ihre technische Infrastruktur geht.

F3. Wie viel Erfahrung haben Ihre Mitarbeiter mit virtuellem Training?

Wenn Sie einen virtuellen Trainingsansatz für Menschen einrichten wollen, die bisher wenig oder gar keine Erfahrung mit dem Erhalt von virtuellem Training hatten, müssen Sie rechtzeitig planen, um ihnen beizubringen, wie sie das Beste aus der virtuellen Trainingsumgebung machen können. Ihr Trainingsanbieter sollte dies für Sie tun können. Ein Teil dieser Zeit wird damit verbracht, die Teilnehmer in der Anwendung der Technologie zu schulen UND Sie müssen Ihren Teilnehmern auch helfen, mehr darüber zu erfahren, wie virtuelles Training anders aussehen und sich anders anfühlen kann. Der Vergleich mit einem klassischen Präsenzseminar wird nicht helfen.

Wenn Sie sich das virtuelle Training für Ihre virtuellen Teams ansehen, dann können Sie hier 2 Fliegen mit einer Klappe schlagen – as Team wird seine virtuellen Kommunikationsfähigkeiten entwickeln und gleichzeitig ihr Team stärken!

Target tip – Investieren Sie ein wenig Zeit in das Training der Personen. Damit diese sich in einer virtuellen Trainingsumgebung zurechtfinden und sich weiterentwickeln. Dies kann Teil der ersten Sitzung oder eine separate Veranstaltung sein.

F4. Wie viele Personen planen Sie zu den einzelnen virtuellen Trainingseinheit einzuladen?

Wenn es um klassische Präsenzseminare geht, sind sich die meisten Menschen bewusst, dass, wenn Sie das Training interaktiv und relevant für jeden Einzelnen halten wollen, Sie die Gruppengröße begrenzen müssen. Gruppen von 10- 14 Personen sind üblich.

Beim virtuellen Training gehen viele Kunden davon aus, dass viel größere Gruppen möglich sind. Meistens ist dies auf die Verwechslung von E-Learning und Webinaren mit virtuellem Training zurückzuführen. Die maximale Anzahl von Personen, die wir zu einer virtuellen Trainingseinheit einladen möchten, wird von zwei Faktoren beeinflusst:

Die Anzahl der Personen ist in einigen Fällen durch die Bandbreite begrenzt, die Ihnen und den Teilnehmern zur Verfügung steht. (siehe F2)
Zweitens hängt es davon ab, wie einfach Sie die Gruppe leiten und das Training interaktiv und relevant für die einzelnen Teilnehmer halten können. Wir empfehlen dringend kleinere Gruppen – sechs ist die magische Zahl. Größere Gruppen von bis zu 16 Personen können funktionieren, wenn Sie einen „Produzenten“ zur Unterstützung des Trainers einsetzen. Der Produzent hilft dem Trainer, die Funktionalitäten und Werkzeuge innerhalb der Plattform zu managen und die Interaktion und Fragen im Auge zu behalten. Sie werden auch dann eingreifen, wenn die Technologie Probleme verursacht.

Target Tipp – Halten Sie die Trainingsgruppen kleiner, als Sie es normalerweise bei einem Präsenztraining tun würden. Investieren Sie in einen Produzenten, wenn Sie größere Gruppen wünschen, da es so günstiger ist, als Sitzungen zweimal durchzuführen.

F5. Was tun wir vor oder nach dem virtuellen Training, um das Lernen zu fördern und den Transfer zu unserem Arbeitsplatz voranzutreiben?

Think about how you can make this a more enriched learning environment, and how you can help your staff apply what they learn to their workplace. An example of pre- and/or post-training could be using your in-house learning management system. Maybe a “flipped classroom” work where a lot of the learning is inputted before the virtual training itself (meaning the virtual training session focuses on application)? How about individual accountability calls with the trainer after the training? Or on-the-job coaching delivered virtually as in our Presenting in a virtual environment training?

Denken Sie darüber nach, wie Sie das Training zu einer bereicherten Lernerfahrung machen können und wie Sie Ihren Mitarbeitern helfen können, das Gelernte auf ihren Arbeitsplatz anzuwenden. Ein Beispiel für Pre- und/oder Post-Training könnte die Verwendung Ihres internen Learning Management Systems sein. Vielleicht ein „umgedrehter Unterricht“ (flipped classroom), in dem ein Großteil des Lernens vor dem virtuellen Training selbst behandelt wird (d.h. die virtuelle Trainingseinheit konzentriert sich nur auf die Anwendung)? Wie sieht es mit individuellen Verantwortlichkeitsgesprächen mit dem Trainer nach dem Training aus? Oder on-the-job Coaching, dass virtuell durchgeführt wird, wie in unserem Training Präsentieren in einem virtuellen Umfeld?

Target Tipp – Positionieren Sie das virtuelle Training als Teil einer Lernreise. Unterstützen Sie Führungskräfte und Mitarbeiter dabei, die Rolle zu verstehen, die sie bei der Maximierung der Rendite der Trainingsinvestitionen spielen. Dieses eBook kann Ihnen helfen.

Wenn Sie mehr über virtuelles Training erfahren möchten, kontaktieren Sie uns einfach. Wir helfen Ihnen gerne weiter.

Virtuelle Vortragsweise: Erste Schritte

22. September 2018/in Soft Skills, Trainingsmethodik/von Scott Levey

Obwohl viele Fachleute, Manager und Trainingsmanager von Virtual Delivery wissen, gibt es immer noch einige Unklarheiten darüber, was es ist und wie es funktioniert. Hier sind einige häufige Fragen, die uns gestellt werden, wenn wir unsere Kunden bei der Integration von virtuellem Training in ihre Lernstrategien unterstützen.

Was meinen wir, wenn wir über virtuelles Training oder virtuelle Vortragsweise sprechen?

Virtuelles Training ist ein Training, bei dem sich einer oder mehrere der Teilnehmer nicht im selben Raum wie der Trainer befinden. Die Schulung erfolgt über eine der vielen „Unified Communication Plattformen“. Dieser Begriff umfasst Webkonferenz-Tools wie WebEx Training Center, Adobe Connect, Go Meeting oder Skype for Business sowie Videokonferenzdienste wie BlueJeans oder Polycom.

Virtuelles Training wird oft als eine internationale Lösung angesehen. So haben wir beispielsweise eine virtuelle Sitzung mit einem Trainer aus Frankfurt am Main und Teilnehmern aus Hawaii, Boston, Luxemburg und Singapur durchgeführt. Wenn Sie jedoch einen Trainer an einem Standort haben und Teilnehmer am selben Ort/im selben Land, aber in verschiedenen Räumen sind – dann ist das auch virtuelles Training.

Inwiefern unterscheidet sich virtuelles Training von E-Learning oder Webinaren?

Diese Begriffe werden oft von der Marketingabteilung eines Trainingsanbieters definiert, aber normalerweise stimmen die meisten Fachleute für Lernen & Entwicklung folgendem zu:

E-Learning wird vom Lernenden geleitet und es gibt keinen Live-Trainer. Das Lernen erfolgt im Selbststudium durch die Interaktion mit einem computergestützten Lernprogramm. Ein einfaches Beispiel ist Duolingo als App für das Sprachenlernen. SkillSoft ist ein Beispiel für E-Learning zur Entwicklung Ihrer Soft Skills.
Ein Webinar wird von einem Sprecher geleitet und hat wahrscheinlich etwa 50 Zuhörer – obwohl einige Webinare Hunderte im Publikum haben. Das Webinar wird über Video oder eine Videokonferenzplattform online durchgeführt und der Referent spricht die meiste Zeit. Am Ende hat er oder sie die Möglichkeit, Fragen zu beantworten, und wenn sie einen Moderator beauftragen, können interaktive Momente gestalten werden, z.B. um Input über eine Umfrage während des Webinars zu erlangen.
Virtuelles Training ist ein Trainer plus Teilnehmer. Im Idealfall ist das Training interaktiv, engagiert und an die Bedürfnisse der Teilnehmer angepasst.

Was bietet Ihnen das virtuelle Training, was ein Webinar nicht bietet?

Einfach ausgedrückt, geht es beim virtuellen Training um Lernen durch Interaktion, Engagement und Personalisierung – es ist aktives Lernen. Dazu gehört das Lernen vom Trainer, das Lernen aus persönlichen Erfahrungen und das Lernen voneinander z.B. über Diskussionen und Erfahrungsaustausch. Webinare sind vergleichbar mit Vorträgen oder Online-Präsentationen – das Lernen ist passiv und basiert ausschließlich auf dem Sprecher und den Inhalten, die er teilt.

Wie viele Teilnehmer können Sie virtuell zur gleichen Zeit trainieren?

Überraschenderweise gehen viele Personen davon aus, dass ‚virtuell‘ auch mehr Teilnehmer bedeutet. Dies basiert oft auf Erfahrungen in Webinaren mit mehr als 50 Personen. In einem Präsenztraining würden wir nie versuchen, 50 Teilnehmer im selben Raum zu schulen. Typischerweise empfehlen wir 8-12 Teilnehmer, wobei 14 ein Maximum ist. Jahrelange Erfahrung hat uns gezeigt, dass eine ideale Zahl für interaktives virtuelles Training etwa 6-8 Personen sind. Mit einer kleinen Gruppe wie dieser können Sie sicherstellen, dass Menschen die Möglichkeit haben, auf eine intimere Art und Weise miteinander zu interagieren, indem Sie Optionen wie ‚Breakout-Rooms‘ nutzen, die in den funktionelleren Plattformen wie WebEx Training Center oder Adobe Connect zu finden sind. Diese Pausenräume bieten die gleichen Vorteile wie die Integration von Kleingruppenaktivitäten in einen Schulungsraum. Diese Interaktion ist wirklich wichtig, denn ein Großteil des Wertes des Trainings, ob virtuell oder persönlich, ist die Interaktion, die die Teilnehmer miteinander haben. Sie lernen nicht nur vom Trainer, sondern auch voneinander!

Was ist ein Produzent und warum brauchen wir einen?

Ein Produzent sorgt für einen reibungslosen Ablauf des virtuellen Trainings und unterstützt den virtuellen Trainer dabei, ein interaktives, personalisiertes und vor allem reibungsloses Trainingserlebnis zu bieten. Dies ermöglicht es dem Trainer, bis zu 50% größere Trainingsgruppen zu verwalten, z.B. 8-12 Teilnehmer. Zu ihren Aufgaben gehören:

technische Unterstützung der Teilnehmer vor, während und nach dem Training
Einrichtung von Breakout-Räumen, Umfragen etc.
Monitoring von Engagement und Beiträgen in Chats und Break-Out-Räumen
Aktivitäten gestalten
Zeitkontrollen mit dem Trainer und den Teilnehmern

For more information

Bei Target Training bieten wir alle unsere Lösungen auch in einem virtuellen Format an. Dazu gehören internes Business English mit unserem Virtual InCorporate Trainer, Präsentieren in einem virtuellem Umfeld und Leiten von virtuellen Teams. Wenn Sie mehr über unsere virtuellen Lösungen erfahren möchten, Zeit und Geld sparen und Ihren Schulungsumfang erweitern möchten, dann kontaktieren Sie uns einfach.

Virtuelles Training vs. Präsenztraining: Wie sieht es im Vergleich aus?

19. September 2018/in Business Englisch, Soft Skills, Trainingsmethodik/von ian taylor

James Culver ist Partner der Target Training Gmbh und verfügt über 25 Jahre Erfahrung in der Entwicklung maßgeschneiderter Trainingslösungen. Er war in seinen beruflichen Stationen ein HR Training Manager, ein Major der US Army National Guard und ein Dozent an der International School of Management. Er ist auch ein talentierter Perkussionist und Geschichtenerzähler. Im letzten Teil dieser Serie von Blog-Posts über die Durchführung von virutellem Training beantwortete er die folgenden Fragen…

Sie verfügen über 25 Jahre Erfahrung in der Durchführung von Schulungen. Seit wann bieten Sie virtuelles Training an?

James Seit den 90er Jahren. In den Vereinigten Staaten haben wir sehr früh mit der virtuellen Vortragsweise im Community College-System begonnen. Wir hatten oft kleine Gruppen von Studenten an abgelegeneren Standorten, die dennoch die Vorteile von Kursen nutzen wollten, die wir auf dem Hauptcampus anbieten würden, also begannen wir, virtuelle Schulungen anzubieten. Als ich anfing, mit virtuellem Training zu arbeiten, war es extrem teuer, einen Teil dieser Arbeit zu erledigen. Unser System war im Grunde genommen eine Kameraeinrichtung und der Professor oder der Trainer sprach nur mit der Kamera. Es gab nur sehr wenig Interaktion mit den anderen Standorten und es war wie eine Art TV- Schule.

Wie sehen Sie den Vergleich von virtuellem Training zu fact-to-face Training?

James Es gibt wahrscheinlich zwei Dinge, über die man nachdenken sollte. Eines ist der Inhalt, den man vorträgt und das andere ist der Kontext. Mit Kontext meine ich alles, was den Inhalt umgibt. Wie die Dinge gemacht werden, wer mit wem interagiert und wie sie interagieren – das Gros der Kommunikation. Was den Inhalt betrifft, so sind das behandelte Thema und die geteilten Informationen auf virtueller und persönlicher Ebene gut zu vergleichen. Tatsächlich sind die virtuellen Plattformen, die wir bei Target Training einsetzen, maßgeschneidert für die Bereitstellung vieler Inhalte auf interessante Weise. Es ist sehr einfach, Videos, Aufnahmen, Whiteboards usw. hinzuzufügen. Wenn wir zum Beispiel Inhalte haben, die auf einem Slide vorbereitet und den Leuten zur Verfügung gestellt werden, können sie diese kommentieren, Fragen stellen usw. Das ist auf einer virtuellen Plattform wirklich sehr einfach..

Was meistens schwieriger ist, ist alles, was damit zu tun hat, im selben Raum wie jemand anderes zu sein: Gesichtsausdruck ändern, Körpersprache ändern. Wir sehen oder bekommen das oft nicht in einer virtuellen Umgebung mit, selbst mit den marktführenden Systemen. Die Herausforderung als Trainer besteht darin, einen großen Teil der Informationen zu verlieren, die wir von den Teilnehmern eines klassischen Präsenztrainings erhalten würden. Das ist eine harte Nuss. Als Trainer im Präsenztraining habe ich ein Gefühl dafür, wie es läuft, weil ich im Raum bin. Es ist viel schwieriger, ein Gefühl dafür zu haben, wie es läuft, wenn man sich in einer virtuellen Umgebung befindet. Und du brauchst dieses „Gefühl“, damit du dich anpassen und den Teilnehmern die bestmögliche Lernerfahrung bieten kannst..

Welche Workaround-Strategien gibt es dafür?

James Es gibt Workaround-Strategien und durch externe und interne Schulungen und On-the-job-Erfahrungen nutzen unsere Trainer diese. Eine Strategie ist, dass man viele offene und geschlossene „Check-Fragen“ stellen muss. Fragen wie „Bist du bei mir“, „Ist das klar?“, „Was sind also die Kernpunkte, die du daraus ableitest“, „Was sind deine bisherigen Fragen?“ Erfahrene virtuelle Trainer werden diese Art von Fragen alle 2 bis 3 Minuten stellen. Im Wesentlichen hat ein Trainer ein Zeitlimit von 2 bis 3 Minuten für seinen Input, bevor er eine Check-Frage stellen sollte. Die Check-Fragen sollten sowohl offen für die Gruppe als auch für eine Einzelperson bestimmt sein.

Welche Schulungsthemen eignen sich am besten für die virtuelle Vortragsweise und welche nicht?

James Die Themen, die sich am besten für die virtuelle Vortragsweise eignen, sind diejenigen, die stärker auf Inhalte ausgerichtet sind – zum Beispiel klassische Präsentationsfähigkeiten oder virtuell ausgeführte Präsentationen. Diese Art von Trainingslösungen konzentrieren sich auf Input, Tipps, Do’s und Don’ts, Best Practice Sharing und dann Praxis – Feedback – Praxis – Feedback etc..

Another theme that works very well for us when delivered virtually is virtual team training, whether it be working in virtual teams or leading virtual teams. By their very nature, virtual teams are dispersed so the virtual delivery format fits naturally. Plus, you are training them using the tools they need to master themselves. And of course, another benefit is if the training is for a specific virtual team the shared training experience strengthens the team itself.

Ein weiteres Thema, das für uns virtuell sehr gut funktioniert, ist das virtuelle Teamtraining, sei es in virtuellen Teams oder bei der Leitung virtueller Teams. Virtuelle Teams sind naturgemäß so verteilt, dass das virtuelle Übertragungsformat auf natürliche Weise passt. Außerdem trainieren Sie sie mit den Werkzeugen, die sie später selbst beherrschen sollten. Und natürlich ist ein weiterer Vorteil: Das Training für ein bestimmtes virtuelles Team, stärkt die gemeinsame Trainingserfahrung des Teams.

Die Arten von Trainingslösungen, die virtuell eine größere Herausforderung darstellen, sind diejenigen, bei denen wir versuchen, uns selbst oder andere zu verändern. Themen wie Durchsetzungsfähigkeit oder effektiveres Arbeiten müssen sorgfältig durchdacht und entwickelt werden, wenn sie mehr als ein Informationsdepot sein sollen. Hier ist der Coaching-Aspekt weitaus wichtiger.

Schließlich, und vielleicht überraschenderweise, kann das Management- und Führungstraining wirklich gut funktionieren, wenn es virtuell durchgeführt wird. Unsere Lösung Hochleistung zu erzielen ist ein gutes Beispiel dafür. Das Geheimnis dabei ist, das kleine Lernen zu betonen, zusätzliche Ressourcen außerhalb der Sitzung bereitzustellen, z.B. umgedrehter Unterricht (flipped classroom) mit relevanten Videos und Artikeln, und auch Möglichkeiten für Einzelgespräche zu bieten.

5 Dinge, die Sie tun können, um virtuelles Training zu einem Erfolg zu machen.

6. September 2018/in Soft Skills, Trainingsmethodik/von Scott Levey

E-Learning gibt es seit 1960 und auch der „virtuelle Besprechungsraum“ ist keine neue Idee. Viele Unternehmen haben bereits Erfahrung mit dem Lernen über Online-Plattformen oder mobiles Lernen und verfügen bereits über eine Art Werkzeug, um sich zu treffen und virtuell zusammenzuarbeiten. Der Sprung vom virtuellen Meeting zum virtuellen Training scheint einfach zu sein – und das ist es, wenn man sorgfältig darüber nachdenkt, was nötig ist, um das virtuelle Training erfolgreich zu machen. Hier sind ein paar Dinge, die wir in 7 Jahren virtueller Trainingseinheiten gelernt haben.

Arbeiten Sie mit einem Trainer zusammen, der in der Lage ist, in einer virtuellen Umgebung zu gestalten, zu implementieren und sicher zu debriefen.

Kunden kommen mit ihrer Erfahrung aus dem Präsenztraining zu uns. Sie wissen, was sie in einem eintägigen Seminar erreichen können und wollen diese Erfahrung in eine virtuelle Trainingsumgebung übertragen. Allerdings ist nicht alles direkt übertragbar. In einer persönlichen Sitzung beobachtet, reagiert und passt sich ein Trainer spontan an. Sie überwachen ständig, was funktioniert und was nicht, was die Leute verstehen und was nicht etc. In gewisser Weise „spürt“ der Trainer, wie das Training abläuft. Mit der virtuellen Bereitstellung haben Trainer weniger Möglichkeiten, dies zu tun. Eine häufige Antwort für den Trainer ist, sich viel mehr auf den Inhalt zu konzentrieren als auf die Trainingsdynamik. Dies kann das Training in eine Vorlesung verwandeln.

Virtuelles Training erfordert Trainer mit neuen Fähigkeiten, Qualifikationen und Erfahrungen. Sie benötigen einen erfahrenen Trainer, der in der Lage ist, in einer virtuellen Umgebung zu gestalten, zu implementieren und sicher zu debriefen.

Zeit für Interaktionen schaffen

Wie bereits oben erwähnt, ist es in einem Präsenzseminar einfach und natürlich, dass Interaktionen stattfinden – entweder mit dem Trainer oder zwischen den Teilnehmern. Wenn Sie ein Training virtuell durchführen, wird dies viel schwieriger. Gehen Sie nicht davon aus, dass die Interaktion leicht erfolgen wird. Für Gruppen ist es viel schwieriger, sich tatsächlich zu treffen und in einer virtuellen Umgebung ein Gefühl füreinander zu bekommen. Ein erfahrener und qualifizierter Trainer findet Abhilfe: Interaktionen werden geplant, Aktivitäten werden sorgfältig entworfen und mehr Zeit für Gruppen- und Paaraktivitäten aufgewendet.

Die Trainingsgruppen klein halten

Der Schwierigkeitsgrad der Aktivierung und Förderung von Interaktion bedeutet, dass kleinere Gruppen (nicht größere Gruppen) in einer virtuellen Umgebung ein Muss sind. Unsere Erfahrung ist, wenn Sie über den Wissenstransfer hinausgehen wollen, um Fähigkeiten aufzubauen und Verhaltensweisen zu ändern, ist eine Gruppe von 6 Personen ideal. Je mehr Teilnehmer Sie über 6 hinaus haben, desto schwieriger wird die Interaktion, und desto wahrscheinlicher ist es, dass jemand mental abschaltet und/oder mit Multi-Tasking beginnt – und desto mehr Zeit benötigt der Trainer, um die technische Umgebung zu überwachen und zu kontrollieren und sich nicht auf die Personen selbst zu konzentrieren.

Für Gruppen über 8 Personen sollten Sie einen fähigen und erfahrenen „Producer“ beauftragen. Ein Producer unterstützt den Trainer bei der Verwaltung der virtuellen Umgebung, der Überwachung von Interaktionen, der Einrichtung von Breakout-Räumen und der Aufrechterhaltung von Geschwindigkeit, Fluss und Interaktion usw. Ein erfahrener technischer Producer kann es dem Trainer leicht ermöglichen, mit mehr als 12 Teilnehmern zu arbeiten.

Halten Sie mehrere Sitzungen von max. 2,5 Stunden statt einer langen Sitzung

Ein ganztägiges Präsenzseminar lässt sich nicht in ein ganztägiges virtuelles Seminar übersetzen. In einer virtuellen Umgebung können sich die Menschen nicht so lange konzentrieren. Unsere Erfahrung zeigt, dass 2 – 2 ½ Stunden die maximale Dauer für eine einzelne Sitzung ist. Das bedeutet, dass Sie über drei zweistündige virtuelle Sitzungen nachdenken sollten, die einem Tag Präsenztraining entsprechen. Sie können eine ähnliche Menge an Training in der gleichen Zeit abdecken, aber wenn Sie das Training virtuell durchführen, müssen Sie den Ansatz neu gestalten, aufteilen und aufschlüsseln.

Planen Sie sorgfältig, wenn Sie mit mehreren Zeitzonen arbeiten

Ein Vorteil des virtuellen Trainings ist, dass jeder überall teilnehmen kann. Wir empfehlen Ihnen, sich davon nicht mitreißen zu lassen. Es kann Sie Geld sparen, aber Sie verlieren die volle Wirksamkeit des Trainings. Nach unserer Erfahrung ist es eine große Herausforderung für die Teilnehmer und den Trainer, wenn einige um sechs Uhr morgens, einige während der Mittagspause und einige um sechs Uhr abends dabei sind. Die Achtung der Konzentrationsspanne und des Umfelds der Menschen wird sich am Ende auszahlen.

Für weitere Informationen

Wenn Sie neu in der virtuellen Vortragsweise sind, Ihr virtuelles Vortragen hochfahren möchten oder daran interessiert sind, Ihr virtuelles Training interaktiver und wertvoller zu gestalten, dann finden Sie einen erfahrenen Partner oder einen Berater. Wir könnten die Richtigen für Sie sein, wer weiß. Wenn Sie daran denken, mit einem virtuellen Training zu beginnen, dann Fragen Sie Angebot an. Seien Sie sich darüber im Klaren, was Sie erreichen wollen, und bitten Sie die Anbieter, Ihnen mitzuteilen, was Sie benötigen, damit es funktioniert.

The Secret L&D manager: 4 questions for screening potential training providers

29. März 2018/in Methods & Tools/von Guest Author

This month’s Secret L&D manager is German, and works for a global telecommunications organization. He’s been working in training and development for over 20 years for a variety of organizations including automotive, financial services and higher education. He’s lived in multiple countries and is interested in balancing classic approaches with virtual learning and MOOCs (Massive Open Online Courses). We asked him, “What questions do you ask potential training providers when they first approach you?”

This eBook is also available in German – follow the link below.

I get contacted by training providers on a regular basis, and to be honest how much time I give them depends a lot on what else is going on. However I’m always interested in new ideas which I think can add value to our associates here and do try to make time to ask questions and learn. I tend to get straight into things and want to take control of the conversation. I’ll ask questions like …

Tell me the two or three topics that you as a training provider are specialized in?

I’m not interested in working with training providers who say they can do everything. So what are the 2 or 3 things that you are good at? I want details. I want to see experience and innovative ideas. I want them to be able to talk me through activities and the “why” behind the activity.

If I feel they know about training and are not trying to promise the earth, my second question needs to be about their trainers. Knowing more about who their trainers are is hugely important to me and I need to know they’ll fit my training population. I ask something like ….

Who are your trainers? How do you find them? How do you select them? What is their background?

I was a trainer myself, and still do some internal training. I know the impact and potential of the training is realized (or limited by) by the person in the room – by the trainer. I want specifics and real examples from a potential training provider. I’m not interested in general broad-brush descriptions. I want to know who they would use to deliver a specific solution and to know why that person, what’s their experience, style etc.

I’d then ask …

Why do you think you’re different from all the other trainers and training providers that offer similar things?

Seriously, explain to me why what’s special or different about what you’re proposing? Otherwise, why should I change? If they stop and think about the answer, that’s fine. If they babble, then I’m not interested. For me a training provider needs to know themselves why they are different or special.

My last question would be something like …

Before we spend any more time on this can you explain your pricing model?

I want to know what they charge for a one-day, off-the-shelf training program. The kind of thing that’s really a commodity product. I want to know pricing for a customization and preparation, and I want to know if travel and expenses are included or not.

I want to find an example. I’ll pick something simple, so I know if their rates are competitive and if this actually makes sense to me and our situation. If you deliver a standard 2-day presentation skills training for me, what will the cost be for 10 people? And if it’s much more expensive than what I already have, or if I have no real reason to believe that they will be genuinely considerably better than my current solution, then that’s time saved for both sides. I also want a clear answer here.

I think these are my top four questions. These are pretty much what I need as a basis. If I’m interested, then I’d like to meet them in person and see where we go from there.

Who is the Secret L&D manager?

The Secret L&D manager is actually many L&D managers. They are real people who would prefer not to mention their name or company – but do want to write anonymously so they can openly and directly share their ideas and experience with peers. Also from the Secret L&D manager:

Making sure managers understand the importance of their role in developing our staff

14. Februar 2018/in Methods & Tools, Soft Skills/von Guest Author

This month’s Secret L&D manager is Australian, based in Germany and works for an American corporation which produces machine vision systems and software. He has worked in training and development for over 18 years – as an L&D manager, an in-house trainer and as an external training provider.

What are your challenges as an L&D manager?

One of the things that’s burning at the moment is helping the managers I work with see the role they play in developing people. This is not a question of lack of willingness on their side – just a lack of awareness of the role they can and should play. For example, most of the time if they know that Dieter needs to improve his presentation skills, they send him on one of the 2-day presentation courses we run. When Dieter gets back, they expect that they can tick a box and say, “Well, Dieter can present now.” This is a start, but it isn’t good enough. It is not enough for them to assume that the training department or the training provider is going to solve everything alone. I need to help them see their role in developing their staff’s skills.

How do you see the manager’s role in developing their staff?

If we look at the 70-20-10 model, just 10% of the change will come from the training itself. 20% is when Dieter is learning from his colleagues, sharing ideas and giving each other tips and feedback. BUT, the other 70% will come from just getting up there and doing it (best of course, if supplemented with feedback and guidance where required). If the manager wants somebody to get better at a skill, they need to make sure there is plenty of opportunity for that person to actually use that skill, give them support and guidance and let them use what they are learning. This is clearly in the manager’s hands. I want our managers to be realistic in their expectations and see the role that they play in the developmental process. We work together.

How do you see your role in this?

I have a number of roles. I work to identify current and future training needs. I then organize practical training with training providers who are going to deliver what we need and challenge the participants to really improve. I also need to help our managers understand their role in developing our staff and encourage them to see training as a collaborative effort between them, the employee, us in L&D, and the training providers. And of course, the person getting the training needs to take some responsibility and ownership for their own development – and I can offer advice and support here too, both before and after the “formal” training. Our experts need to be present in the training and they need to actively look to use what they have learned and practiced after the training too. And again, this is where their manager plays an important role.

Who is the secret L&D manager?

The “secret L&D manager” is actually a group of L&D managers. They are real people who would prefer not to mention their name or company – but do want to write anonymously so they can openly and directly share their ideas and experience with peers.

You can meet more of our secret L&D managers here …

And if you’d like to share your thoughts and experiences without sharing your name or company then please get in touch.

Are language tests really the best way to assess your employees business English skills?

20. Juli 2017/in Business English, Methods & Tools/von Scott Levey

When a department manager asks us to “test their employee’s business English” there are typically 2 reasons – they want to know if somebody is suitable for a specific job, or they are looking for evidence that somebody has improved their business English. In both cases we fully understand the need for the information – and we often find ourselves challenging the idea of a “test”. HR & L&D, line managers, business English providers, teachers and participants are all familiar with the idea of tests – we’ve all been doing them since we started school – but as a business tool they have clear limits.

hbspt.cta.load(455190, ‚6da22dcf-c124-41f2-8a4f-6f3a8c60c362‘, {});

Are language tests really the best fit for purpose when it comes to corporate English training?

At the heart of these limits is the question “does the test really reflect the purpose?”. These limits were highlighted in a recent newspaper article “Difficulty of NHS language test ‘worsens nurse crisis’”. The article focuses on the shortage of nurses applying for work in the UK, and behind this shortage are 2 factors: firstly the inevitable (and avoidable) uncertainty created by Brexit, and secondly that qualified and university-educated nurses who are native English speakers from countries such as Australia and New Zealand are failing to pass the English language test the NHS uses. One of the nurses said:“After being schooled here in Australia my whole life, passing high school with very good scores, including English, then passing university and graduate studies with no issues in English writing – now to ‘fail’ IELTS [the English language test] is baffling.”

To be clear there is nothing wrong with the International English Language Testing System (IELTS) per se. It is one of the most robust English language tests available, and is a multi-purpose tool used for work, study and migration. The test has four elements: speaking, listening, reading and writing. My question is “Is this really the best way to assess whether a nurse can do her job effectively in English?”

Design assessment approaches to be as close to your business reality as possible

We all want nurses who can speak, listen, read and write in the language of the country they are working in – but is a general off-the-shelf solution really the best way? What does a nurse need to write? Reports, notes, requests – yes …essays – no. Yet that is what was being “tested”. One nurse with 11 years experience in mental health, intensive care, paediatrics, surgical procedures and orthopaedics commented: “The essay test was to discuss whether TV was good or bad for children. They’re looking for how you structure the essay … I wrote essays all the time when I was doing my bachelor of nursing. I didn’t think I’d have to do another one. I don’t even know why I failed.”

Jumping from nursing to our corporate clients, our InCorporate Trainers work in-house, training business English skills with managers in such diverse fields as software development, automotive manufacturing, oil and gas, logistics, purchasing etc etc . All these managers need to speak, read, write and listen and they need to do these within specific business-critical contexts such as meetings, negotiations, presentations, emails, reports etc. So how do we assess their skills? The key is in designing assessment approaches which are as close to their business reality as possible.

Using business specific can-do statements to assess what people can do in their jobs

The Common European Framework of Reference for Languages (CEFR) is a scale indicating language competency. It offers an excellent start for all business English programs. BUT the CEFR does have 2 major drawbacks when it comes to business English:

The CEFR is not specifically focussed on business-related communication
The CEFR levels are broad, impacting their suitability for assessing the progress of professionals with limited training availability

In 2010, and in response to our client’s demand for a business-related focus, we developed a robust set of can-do statements. These statements focus on specific business skills such as meetings, networking and socializing, presenting, working on the phone and in tele- and web-conferences. Rather than assessing a software developers writing skills by asking them to write an essay on whether TV is good or bad for kids we ask them to share actual samples – emails, functional specifications, bug reports etc. They don’t lose time from the workplace and it allows us to look at what they can already do within a work context. The Business Can-do statements then provide a basis for assessing their overall skills.

This “work sample” approach can also be used when looking to measure the impact of training. Before and after examples of emails help a manager see what they are getting for their training investment and, in cooperation with works councils, many of our InCorporate Trainers use a portfolio approach where clients keep samples of what they are learning AND how this has transferred to their workplace. This practical and easily understandable approach is highly appreciated by busy department heads.

To wrap up, I understand that the NHS relying on a reputable off-the-shelf solution like IELTS has clear attractions. However, if you are looking at assessing at a department level then consider other options. And if you’d like support with that then contact us.

FOR MORE INFORMATION

Create a stress-free work environment in (less than) one hour

6. Juli 2017/in Methods & Tools/von BVS

A lot of people cope with stress by going to the gym, jogging, playing with the dog, reading a book, etc. – these things relax us, tire us, and help us to not think about the stress that we feel/felt. But even when we think we are good at dealing with stress, when confronted with a similar situation, your stress levels can shoot up even faster, because – let’s face it – you’ve been there before.

Stress at work takes on a life of its own

Deadlines, targets, budgets, schedules, colleagues, clients and expectations – just a few causes of stress at work. Before you know it stress is a living thing that lurks in the corners or takes a seat at the meeting table. One moment it talks through Steve, whose eternal negativity about suppliers causes others to roll their eyes, then through a client who’s asking for the impossible. It comes and goes as it pleases, clinging onto this person or that and lingering in the elevator, or worse, by the water cooler.

The stresses of past, present and future

The future that is thought of, imagined and discussed so very often at work and at home causes people to lose sight of the now. You stretch yourself three months ahead, a year, even five years. You already know exactly where you’ll be on October the 14^th this year (and you’re not looking forward to it). We anticipate future scenarios and get stressed by what has yet to happen. We live our lives with our feet in the moment and our heads in the future. And in business this is the norm – everything you do today is ideally based on a future goal. As best as you can, you try to stretch and influence your way towards that future. This means that sometimes you are often not fully considering what is really happening with you right now. The futures we create are heavily based on our experiences so far – and how we feel right now.

And then there’s the past. Who doesn’t get lost in things they should’ve done or said, and who doesn’t let experiences from the past influence future decisions? We all do…it’s normal. Finally, how much time did you spend today not working on something for the near or far future?

The existence of stress is optional

Try seeing it this way: The presence of stress is a message to your “system”. Our bodies are great at giving us messages of whatever kind, thanks to our senses. Our fight-or-flight response to stress has helped humanity survive but, contrary to prehistoric times, today we don’t remove ourselves from stress – we can’t. Because it exists everywhere.

Sleepless nights, sweaty palms or butterflies in your stomach is your body’s way of saying “You deserve to know what you need to know”. It’s doing what it can to give you the message, and it won’t stop until you listen. Why? Because it wants you to succeed, why else.

Once we recognize this, the existence of stress can become optional when you learn to release it for good. This is something you can teach yourself. Like data on a computer, you can delete the stress from your system. Try seeing it as simply as searching for outdated or unwanted stress programs and hitting shift+delete. Here are 2 practical exercises that can help you eliminate (some of) your stress.

Exercise 1: Erase the future in 20-30 minutes

Part 1

Take a pen and paper and write down all the things you want/need to be successful/happy/stress-free right now. Word it as positively as you can: don’t say “less stress at work” – stress is what you don’t need. For example:

An optimal work environment
Time to relax
Trust in myself and in others
Solutions

Write down only the things you want to have. You know what they are!

Part 2

Sit on the ground, with your legs folded in front of you. Close your eyes. Breathe in deeply and slowly – a few times until your thoughts and breath are calm. Straighten your spine, move your shoulders up and back (opening your chest) and breathe in as deep as you can, first through your stomach, then into your lungs, then exhale calmly. Do this until you feel relaxed.

Imagine you’re looking at a horizontal line in front of you. At the very beginning of it, there’s you, a perpendicularly placed line. You represent the now. (You can draw it on paper if it helps you visualize it, but with a pencil and you need an eraser.) The horizontal line represents the future, everything that isn’t now. It doesn’t matter what that line represents to you, positive, negative, a combination of both, financially, emotionally, physically, professionally – task-wise, team-wise, family-wise, etc. Stress=stress.

Pick up an eraser, real or imaginative, and wipe out that line – up until the point where you stand, in the now. While you erase the line, be aware of the future stresses you’re wiping out and of how open/exciting/empty the future suddenly becomes. You can name your stresses if you want before you wipe them away, or you can wipe out the line in one move – do whatever works for you.

Now, there’s only you left, the stress-free vertical line in an empty space. Imagine you’re moving around freely in the space. There are no expectations anymore. Everywhere you turn, there is only you in the now – nothing else and you take a moment to enjoy it.

Part 3

When you’re ready, take the list that you prepared. Read out loud, in this way: Now I have… (an optimal team environment). Now I have… (time to relax), etc. Read the sentences until you feel that the message you’re sending to your system has registered.

When you’re ready, leave the space.

Exercise 2: A 10-minute goodbye to stress

Is stress is a tangible presence on the office floor? Does it negatively affect the atmosphere or productivity? Then it’s time to show it the door – and here’s how…

Part 1

Write down in one sentence what the environment will be like once the stress leaves. For example: This environment is open to productivity, teamwork and respect.

Part 2

Think of and picture a stressful scenario in detail. Become aware of how it makes/made you feel, think about the root cause, the people involved. Don’t rush this – the more awareness you build of the stress the better. Take a moment to recognize the feelings that come/came with the stress, the consequences of the stress, the outcome, etc.

If you have any final words for the stress, now is the time to say them. If you don’t, that’s fine. When you’re ready, accompany the stress outside. Open the door and ask it to leave. You might have to persist. Like a guest who has outstayed their welcome, don’t expect it to find its way out alone. Show it out the office, down the corridor, into the elevator – you may have to escort it all the way out the front door.

Part 3

You wouldn’t be here without the stress. As much as you disliked having it around, it served a purpose. It got you to see that it needed to go, right? That’s something to be grateful for. Write down or say out loud 7-10 honest reasons why you’re grateful…(the amount of reasons is important, yet difficult, because most of your memory of the stress is probably negative), take a look at these examples:

I’m grateful for being able to let it go
I’m grateful for what it taught me
I’m grateful for the positive outcome

Lastly, read out the sentence from part 1 of this exercise until you feel that the message(s) you’re sending has registered.

FOR MORE INFORMATION

Here are a few links that might be of interest to you:

How great training clients maximize the impact of their training budget

1. Juni 2017/in Business English, Methods & Tools/von Guest Author

A common question I am asked in client meetings is ‚What makes a “great“ training provider?‘ and then of course I’m asked to show that we are one. There are a lot of factors involved in being a great training provider, from having the right trainers, to providing relevant training (that is easily transferred to the workplace), and from having the right processes right down to the flexibility and adaptability of the program, based on the changing business needs of the participants. In part, our greatness is achieved because of great clients and we are very lucky to have many of those across Europe ranging in size and spanning numerous industries. Like great training providers share common characteristics, so do great training clients. Below are are three of them.

hbspt.cta.load(455190, ‚0377217d-6395-4d26-a5fc-d32a69e484a5‘, {});

1. Great training clients really get the importance of buy-in on multiple levels

Training, whether it be Business English, soft skill or leadership programs, is most successful when there is buy-in across the board. HR and L&D are important, but it is the buy-in from operational and line managers that makes a real difference. Managers at all levels and team leaders all have a role to play. The managers of our “great clients” share the “why?” behind the training. They look to link it to strategy and decisions, and show that they are personally expecting commitment and engagement. This buy-in keeps the participants focused and aware of why they are training on certain topics. This management buy-in also supports the work of HR and L&D, energizing their efforts and challenging them to challenge us when it comes to questions such as training design, transfer to the workplace, and continual improvements. So, if you have multiple levels of management, HR and participant buy-in, you will definitely see results tied to your company goals and get a lot more out of your training investment.

2. Great training clients give feedback when things are great and when things could be better

When we put our heart and soul into delivering training, we love hearing that we are doing a great job. Even when the training doesn’t fully meet the client’s expectations, we want to hear about it. Our best clients understand that we value what they have to say and tell us openly, on a regular basis. The more consistent clients are with feedback, the easier it is to address any issues that may arise. Being clear about communication needs, proactively collaborating on training goals, content and methods, and sharing the background to decisions work to build robust relationships creates a lot of trust and understanding that leads to productive, long-term and fun partnerships. Win-Win is remarkably easy when both sides genuinely care about the other.

3. Great training clients are open to new ideas and approaches

It is great when a client knows what they want. It can make our job as a training provider that much easier – after all you know your staff, your corporate culture and what works well. AND, we also value the chance to apply our years and years of experience when the situation presents itself. Our best clients know that they can trust our expertise and, after exploring the whys and hows, are willing to give it a chance. We understand we have to earn that trust, but need a chance to do so. So, know what you want as a customer, challenge what your suppliers may suggest at times but also be open to new ideas as you may be pleasantly surprised what your supplier can do.

FOR MORE INFORMATION

„Train the Trainer“: Interaktive Präsentationen

11. Mai 2017/in Soft Skills, Trainingsmethodik/von Guest Author

Hausinterne Trainingsmaßnahmen und Schulungen werden oft über Präsentationen durchgeführt, wobei häufig ein interner „Experte“ mit der Durchführung gegenüber anderen Mitarbeitern beauftragt wird. Folie für Folie erscheint nacheinander auf der Projektionsfläche und am Ende erhält man ein Informationsblatt mit den wichtigsten Punkten und vielleicht eine Zusammenfassung. Der Vorteil dieser Art von Training liegt darin, dass die Informationen aus erster Hand von einem erfahrenen Fachmann vermittelt werden. Einer der Nachteile liegt darin, dass der Vortragende meist keine Erfahrungen in der Wissensvermittlung hat. Er/sie versteht nichts davon, wie Lerninhalte haften bleiben oder dass nur rund 10% des Lernens durch strukturiertes Training vermittelt wird (Hier können Sie mehr über das 70-20-10-Modell erfahren). Wir haben deshalb ein paar bewährte Ideen zusammengestellt, wie Sie Ihr präsentationsbasiertes Training interaktiv gestalten können.

Wer bist du und warum bist du hier?

Ein Trainer vermittelt stets die Ziele einer Trainingseinheit. Die Ziele müssen von Relevanz für das Publikum sein, weil Sie Akzeptanz benötigen, damit Lernen stattfinden kann. Alles was im Training passiert, sollte stets mit den Trainingszielen verknüpft sein. Die Teilnehmer haben ebenfalls Ziele, welche sich allerdings von Ihren Zielen unterscheiden können. Hier müssen Sie die unterschiedlichen Zielvorstellungen in Übereinstimmung bringen. Das wird oft mit Aufwärmaktivitäten erreicht; Wer bist du und warum bist du hier? Aufwärmaktivitäten können als Gruppe, in mehreren Kleingruppen oder paarweise durchgeführt werden. Zum Abschluß der Aktivitäten hat jeder seine persönlichen Ziele mitgeteilt (idealerweise in sichtbarer Form, so dass es jeder lesen kann). Der Trainer umschreibt dann die persönlichen Ziele und verknüpft sie mit den Zielen der Trainingseinheit. Gibt es Ziele, die nicht in Übereinstimmung gebracht werden können, so wird der Trainer darauf hinweisen: „Es tut mir leid, wir werden das heute nicht im Detail behandeln“ oder „Vielleicht finden wir am Ende der Trainingseinheit noch Zeit, das Thema zu vertiefen.“

Lassen Sie die Leute aufstehen und sich bewegen

Wenn Teilnehmer sich untereinander nicht sonderlich gut kennen sind vielleicht ein paar Eisbrecher-Aktivitäten notwendig. Ein Spiel mit dem Namen ‘find someone who’ kann sehr leicht für jedes Publikum und Thema angepasst werden. Darüber hinaus können Sie Diskussionskarten mitbringen oder Aufgaben vergeben, welche die Teilnehmer zwischen zwei Präsentationsfolien zu erledigen haben. Besonders dann, wenn das Interesse der Teilnehmer zu schwinden scheint, unterbrechen Sie die Präsentation, lassen Sie die Leute aufstehen und sich im Raum bewegen. Bitten Sie die Teilnehmer etwa, Brainstorming in Gruppen durchzuführen, paarweise Zusammenfassungen zu erstellen oder Fehlersuche zu betreiben. Sie können die Teilnehmer auch auffordern, eine Position im Raum einzunehmen, welche damit verknüpft ist, wie stark sie mit einer unternehmens- oder tätigkeitsbezogenen Aussage übereinstimmen. Bitten Sie die Teilnehmer, einige der wichtigsten Lernpunkte der Präsentation Ihnen auf halbem Weg vorzustellen und nutzen sie die Gelegenheit, das Teilnehmerwissen auszurichten.

Beziehen Sie Ihr Publikum ein

Eng verwandt mit den oben angesprochenen Aspekten. Auch wenn das Trainingsmaterial trocken und mit Fakten und Fachbegriffen gespickt ist, können Sie das Training interaktiv gestalten. Sie können die Teilnehmer nahezu auf tausend verschiedene Arten beschäftigen. Befragen Sie die Teilnehmer nach ihrer Erfahrung oder Meinung, bitten Sie darum, dass jemand die Informationen einer Präsentationsfolie vorliest oder bereiten Sie ein Quiz oder einen Wettbewerb mit einem symbolischen Hauptgewinn vor. Eröffnen Sie eine Diskussion, bitten Sie um den Zuruf von Kurzfragen oder lassen Sie die Leute sich im Raum bewegen, um Informationen zum Thema an verschiedenen Stationen im Raum einzuholen. Hier finden Sie 25 Ideen für Aktivitäten beim Training.

Bitten Sie um engagierte Teilnahme

Was wird von den Teilnehmern an Handlungen erwartet, sobald sie den Schulungsraum verlassen haben? Sie haben zwar etwas gelernt, aber auf die Beantwortung der Frage, wie der Lerntransfer zum Arbeitsplatz stattfindet, sollten Sie sich selbst gedanklich gut vorbereiten. Bevor die Trainingseinheit abgeschlossen ist, sollten Sie sich ausreichend Zeit nehmen, die Teilnehmer nach ihren Ideen oder Anregungen zu fragen. Geben Sie Ratschläge, wie das Erlernte haften bleibt. Sie können auch den Einsatz von persönlichen Lernplänen in Erwägung ziehen.

WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Hier sind nur einige Postings für Sie zum Durchstöbern aufgeführt, falls Sie mehr zum Thema erfahren möchten. Wir bieten auch eine breite Palette an Seminaren zum Thema Train the Trainer und Moderation von Workshops an:

How we built the Business English can-do statements: An interview with Chris Slattery

4. Mai 2017/in Business English, Methods & Tools/von Guest Author

How good is your business English? B1? C2? These terms didn’t mean much to most of us ten years ago or so, but today the Common European Framework of Reference for Languages (CEFR) is an international standard for describing language ability. It is used around the world to describe learners‘ language skills. The 20 years of research the Council of Europe put into designing and rolling out the CEFR was undoubtedly worthwhile: we now have a robust basis for a common understanding of what language levels mean. However, the CEFR is not business English specific – it was was designed for general education purposes. It doesn’t directly connect to day-to-day business communication scenarios. It doesn’t directly meet the language training needs facing businesses and corporations today, nor does it directly address common business communication scenarios.

In 2010, Target Training worked with the worlds largest courier company, Deutsche Post DHL, and another language training provider (Marcus Evans Linguarama) to close this gap. The outcome was a detailed set of can-do statements usable by employees, their managers and training providers alike. Chris Slattery lead the project at Target Training, and I asked him a few questions about this project.

hbspt.cta.load(455190, ‚6da22dcf-c124-41f2-8a4f-6f3a8c60c362‘, {});

What made you want to get involved in this project?

Chris: We had been working closely with the Corporate Language School at DP DHL for over 5 years, and they were keen to begin measuring their training investment. A major part of this was being able to measure learning progress. They had tried to use an off-the-shelf solution but it wasn’t working, and the CEFR was too abstract to use in a business environment. We’d been working closely together trying to make things work – and when it was clear that the tools just weren’t strong enough they asked us if we could build a business specific tool which was founded in the CEFR levels. We asked that if we were going to be the “developer” another provider be involved as a “tester” to ensure the end product was robust and practical. This is how Lingurama became involved, and this 3-way collaboration strengthened the project.

The CEFR isn’t designed to recognize gaps in performance at work. Our Business English can-do statements mean that managers can identify where they would like to see an improvement in performance, and we then know how to get them there.

Chris Slattery

How did you decide what a successful solution would look like?

Chris: Quite simply, success was a tool that managers and participants could easily use when analyzing needs, setting goals and evaluating progress. We needed something that reflected the specific business skills managers are looking to improve. This meant we had to adapt what was in the CEFR and re-couch it in terms that were relevant for the business world. For example to move from academic and linguistic terms to practical business communication needs.

Can you give an example of a scenario?

Chris: Sure. Take someone who has had English at school and then worked in the States as an au pair for two years. They speak good English with a Boston accent. When they joined DP DHL they had the opportunity to join our InCorporate Trainer program. Whenever somebody new joins the training Target Training needs to assess their English skills. This lady got placed at CEFR B2, which shows a good degree of competency … but she had never worked in a company before joining DP DHL -and now she needed to go and deliver a presentation in English. How well was she going to be able to do that?

Her general CEFR level is B2, but in her ability to give effective status presentations in English, she might be as low as A2. This discrepancy is huge. The CEFR isn’t designed to recognize gaps in performance at work. The Business English can-do statements mean that these managers can identify where they would like to see an improvement in performance, and we then know how to get them there.

We needed something that reflected the specific business skills managers are looking to improve. This meant we had to adapt what was in the CEFR and re-couch it in terms that were relevant for the business world. For example to move from academic and linguistic terms to practical business communication needs.

Chris Slattery

The full CEFR document is 273 pages long. Where did you start?

Chris: We started by studying the CEFR document in real depth, and understanding how it was built and why certain can-do statements are phrased in specific ways. At the same time we also agreed with the client which business fields made the most impact on their day-today communication – skills like “presentations”, “networking”, “negotiating” etc . We then reread the CEFR handbook and identified which can-do statements could be directly transferable to business communication scenarios. Then we broke these business fields down into language skills, and used the can-dos in the CEFR document which best fitted these language skills. Our golden rule was that the can-dos had to be within the context of specific business skills AND easily understood by a department manager with no knowledge of language training.

Can you give me an example?

Chris: Sure. These two statements contributed to one of the can-dos related to participating in meetings at a B1 level:

Sociolinguistic appropriateness at CEFR B: Is aware of the salient politeness conventions and acts appropriately.
Grammar at CEFR B1: Uses reasonably accurately a repertoire of frequently used “routines” and patterns (usually associated with more predictable situations).

Our Business English can-do statement for B1 Meetings: I can directly ask a participant to clarify what they have just said and obtain more detailed information in an appropriate manner.

How long did the whole process take?

Chris: It took five months to write, test, rewrite, test and rewrite again. We then needed to repeat the process with a German language version too. At the end we blind-tested it with the client, and were delighted with their feedback. The roll-out took a few months. Today, internally, it’s still an ongoing project. As new trainers join the company, they need to learn how to use the tool to its full potential.

FOR MORE INFORMATION

The Business English Can-Do Statements toolbox also has a short FAQ and 4 ideas on how you can use them. If you’d like to know more, please contact us, or read more about the CEFR framework on our website.

Stepping into management: the learning and development journey

10. Februar 2017/in Methods & Tools, Soft Skills/von Tony Norman

One of the drawbacks of being a trainer is that now and again you fail to realise that what is obvious for you is new to others. In a recent young managers program the “eureka” moment came when, following a young manager’s “Maybe I’m not cut out for this job” statement, I shared the “Conscious Competence model”. The model, developed by Noel Burch, has been around since the 1970s – and it’s a great way to prepare for and reflect on your development as a manager (or development in any other role). I assumed my participants knew the model already but they had never heard of it. This is a quick recap.

hbspt.cta.load(455190, ‚20407acd-ee86-4017-b4b3-d7bf14527aaa‘, {});

Stage 1 – Unconscious Incompetence

Ignorance is bliss, and you don’t even realize that you are performing poorly. As a new, young manager perhaps you don’t even realize you are making elementary mistakes. Instead of delegating you are dumping tasks on people and walk away convinced you are empowering them to find their own solutions. Perhaps your tasking is incomplete, or maybe you don’t have clear goals because you didn’t consider this your role. Are you delaying giving feedback because you don’t want to upset anybody and it will sort itself out anyway – or perhaps the way you give feedback is so clumsy you demotivate somebody. The list goes on and on. You assume you know what y0u’re doing – it’s more or less the same as before but with the better desk and more benefits. You’re not aware that you don’t have the necessary skill. Perhaps you don’t even realize that the skill is relevant. In the first stage, your confidence exceeds your management skills. Before you can move to the next step you need to know and accept that certain skills are relevant to the role of manager, and that mastering this skill will make you more effective.

Stage 2 – Conscious Incompetence

Someone helped you understand that you need to develop a new skill. Or, you have been sent on a management training programme and your eyes have been opened. Or perhaps confronted by poor results you’ve actually taken a step back and reflected on what’s been going on and the role you’ve played. You are aware of your lack of skills. You are consciously incompetent. This is a difficult phase as you are now aware of your weaknesses, or in today’s insipid jargon your “developmental areas”.

Nobody is born a manager, although some people may well have innate skills, making the transition to manager easier. Learning by feedback, learning by suffering, learning by doing and learning by failing – these things brought you to the second stage. Training can play a role as can learning from your peers and exposing yourself to opportunities to learn. By staying positive and embracing the small successes your confidence in your own management abilities grows.

Stage 3 – Conscious Competence

At this stage you have learnt some reliable management techniques and processes, but they have to be consciously implemented. It’s a bit like painting by numbers. You know how to facilitate a meeting well, but you still want to take time to reflect on the steps beforehand. You can make a great presentation and get your message across … and you know what you need to do in advance to get the success you need. You can provide feedback in an appropriate manner – but not without thinking it through beforehand. At this stage, your ability to be flexible and proactive in unexpected situations is limited – but you can do it. The task-oriented aspects of managing are becoming fine-tuned but it is still learning by doing, trial and error, or copying managerial role models. You are testing your limits.

Stage 4 – Unconscious Competence

Quite simply you have become what you wanted to be – a skilled manager. The task and relationship aspects of managing are now „part of you“. You know how to achieve the task, develop individuals and build a team – and can do it without too much thinking. Non-routine situations are challenging, yet do not faze you. You are like Beckenbauer in football, or Federer in tennis. You always appear to have enough time and space to make good decisions. But even masters can lose matches and need to learn and practise.

To summarize

The model can be universally applied as a model for learning. It suggests that you are initially unaware of how little you know – you simply don’t know what you don’t know. As you recognize your incompetence, you acquire a skill consciously, then learn to use that skill. Over time, the skill becomes a part of you. You can utilize it consciously thought through. When that happens you have acquired unconscious competence.

It will help you understand that stepping into a management role is a learning journey -and not an instant enlightenment.
It reinforces that rank does not automatically give you authority.
It reassures you that you can succeed as a manager. You just need space and time to find your feet.
Understanding this dynamic and learning basic management techniques will quickly help you overcome the early frustrations.

And finally you can manage your emotion as you develop. You are going through a well-known learning process. Nobody is born a manager!

FOR MORE INFORMATION

Read more about the model (this article suggests a fifth stage and has a matrix to clarify the four stages). And finally, a few blog posts you might be interested in:

Needs analysis questions for departments in need (of training)

2. Februar 2017/in Methods & Tools/von Guest Author

‚Word your requirements precisely and ensure that you cover all categories of human-related requirements.‘ That is one of the underlying principles of needs analysis. A needs analysis helps define what any system should look like, before it gets to the design stage. In other words, if you don’t know what you need, you might end up getting the wrong thing.

hbspt.cta.load(455190, ‚0377217d-6395-4d26-a5fc-d32a69e484a5‘, {});

How to get the right thing

If you are ever in the situation of having to find „some training“ for your team, department or company, start with a simple training needs analysis, which won’t take very long. It is important that you can clearly outline who should receive training and why. It means you will know what to ask for when you are ready to talk to a potential provider. A training provider who knows what they’re doing will have lot of experience with training program design and they will design the system for you/with you. The more insight you can give from the very start, the more effectively your training program (your system) can be designed and implemented.

People commonly start by thinking about the sort of training they want. Effective training must have realistic objectives for everyone involved. If you are familiar with our blog and online publications, you’ll have come across this sentence „Start with the end in mind.“ Here are some questions to get you started:

What result(s) do we want to see?
What behaviour needs to change so that this result can be achieved?
What skills, knowledge or attitudes do people need to learn to change this behaviour?
What sort of training is most appropriate for learning these skills, knowledge or attitudes?

A good training provider should be able to help you to define the behaviours that support your objectives. They should be able to help you to decide what skills, knowledge and attitudes affect these behaviours. And, finally, they can suggest alternative ways for delivering training which will ensure that your people learn and can transfer the training to the workplace.

Finding the right trainer

There is a huge supply of trainers and training providers on the market. Finding the right trainer is not necessarily easy, even though it can be. It helps to clarify at this stage what type of trainer you’re looking for, because it will allow you to exclude a large section of what is on offer. Here are some things to consider:

What skills, knowledge and attitude are we looking for?
How much relevant training experience should they have?
How qualified should they be?

Determining investment

There are many factors and steps involved in getting to a well-designed, effective system. Consider for example how workload, deadlines, holidays and illness could affect the success of the training.

How much time can each individual invest (realistically) in the training?
How much additional resources can be spent on the training (administration, travel, etc)?

What determines success?

And leading from that, how will you measure success? If it’s enough that people put a tick under the smiley face on the feedback form after the training, that’s fine. But „happy sheets“, as we call them, measure only the reaction to training, not the actual results. Tests measure knowledge, is that what you want? That’s fine too. Whatever you’re looking for when you define success, these questions will be useful:

Which systems do we need to measure success, or progress?
What can we do to make sure that learning is transferred to the workplace?

Again, a good training provider will be able to support you with figuring out the details of measuring the training and overall success. A great training provider will already have systems in place and will be able to provide detailed reports.

The next step

Now you can start thinking in more detail about the design and share the requirements for your system with an expert. The systematics of that will all be explained in a future post.

10 easy steps you can take to kick-start your learning in 2017

11. Januar 2017/in Methods & Tools/von Guest Author

The idea of new year resolutions isn’t a modern invention. The Babylonians and Romans both made promises to their gods at the start of a new year. Whether or not you are making resolutions, the start of a new year does bring new opportunities for you to refocus on learning new skills and building knowledge. There’s no right or wrong way to do this, but here are 10 proven and practical steps you can take to help get your learning off on the right track in 2017. And here’s the good news …. you don’t need to necessarily do them all! If you try just a couple, you’ll see the benefits by the end of the year.

1. Set realistic goals

Take half an hour to think about what you really want to learn, develop, improve, and why. Now write those goals down so you have something to refer back to reflect on. Whether it be improving your vocabulary in a foreign language, overcoming presentation stress or learning to play the drums: SMART GOALS HELP!

2. Find options for achieving these goals

If you want to improve your writing skills, how are you going to do that? Use an app, attend a course? Do your research and find options that are going to work for you – and try to get the ball rolling sooner than later. It’ll be summer before you know it.

3. Get social

Talk to people about their goals and what they’re doing to get there. How are they learning? And what can you learn from them? And share your goals too.

4. Eat small bites

Micro-learning is one of the learning & development trends for 2017. The great thing about this is that it acknowledges the time issue we all have. Training can now happen in bite-sized chunks that literally take no more than 5 minutes at a time – that means you can learn something very quickly without having to make major changes to your routines and schedules. There are micro-learning solutions for most areas, including business English.

5. Get organized

If you’re learning anything new, it helps to organize yourself. That could be organizing your notes, your time, and setting priorities. Take the time to consider what works for you.

6. Experiment

According to the 70-20-10 learning model 10% of learning happens in formal training situations, 20% happens through social interaction, and 70% happens on-the-job. On-the-job means in practical, real situations. So, if you’re learning something, you need to experiment in real situations. Look for opportunities to do this.

7. Learn from your mistakes

If you experiment, you’re going to make mistakes. Don’t worry about that, it’s part of the learning process. Just make sure you actually take the time to reflect on what went wrong and what needs to happen differently the next time round. And then do it differently.

8. Enjoy yourself

The best learning happens when it’s so much fun, you don’t even realize you’re learning. What do you enjoy doing in your free time? Choose learning options that fit in with how you would normally be spending your time. That could be watching a movie, listening to a podcast, reading a book, or playing a game on your tablet.

9. Notice your progress

If you write down your goals, and review them regularly, you’ll see the progress you’re making. It also helps if you can begin to notice the small events that show that learning is happening.

10. Celebrate your results

And when you notice those small events, celebrate and reward yourself. When we ask participants to build transfer plans at the end of a seminar we ask a number of questions, “What? How? By when? Who else needs to be involved? What does success look like?” AND “How will you reward yourself?”. It could be as simple as holding off on buying a new book or as grand as buying concert tickets and taking your daughter.

Overcoming the 4 core obstacles that prevent intentions turning into action

Whether they be new year resolutions or not, our plans and intentions often fail to materialize due to a lack of specificity, vision, accountability, and discipline. To overcome these 4 obstacles …

Define what you want to achieve as clearly as possible (see step 1 below)
Consider what success looks like – and then ask yourself if you are really doing all you can to make your vision come true
As well as holding yourself accountable, set up a “buddy system” in order to stick to your resolutions. Avoiding embarrassment can be a great motivator (see step 3) -although some research does argue that sharing goals actually widens the intention-behavior gap.
Stick to your goals and your plans, and don’t make excuses. The more you practice discipline, the more disciplined you become. When you do slip, rather than making excuses, think of ways to do it next time should you happen to come across a similar obstacle.

Good luck and have fun learning!

Is Blended Learning the right solution for you?

14. Dezember 2016/in Methods & Tools/von Guest Author

Considering the implementation of a Blended Learning (BL) program brings with it a set of questions and decisions that need to be made. Blended Learning has a huge number of benefits. We know through experience that it personalizes learning, it reduces training costs, it offers flexibility- to name a few. But where there are advantages, there are usually some disadvantages too. When technology is involved, people need to know how to use it effectively, and there are set up and maintenance costs involved – to name a few. When we help our clients set up a BL program, or when we train trainers on this topic, we advise them to plan and evaluate the outcome of the BL solution. The below questions will help you get started.

hbspt.cta.load(455190, ‚eac6a883-282f-4df0-a3a5-3bdfa9851c56‘, {});

Visualize the big picture

If you think that Blended Learning is the right solution for you, great.

What successes are you looking for by implementing a BL program?
What are the benefits and challenges of implementing a BL program?

Find the perfect blend

There are face to face (seminars, 1-1 training, classes) and online elements (webinars, virtual classrooms, community learning) to consider. Chances are you won’t be using all of them. There’s no need. But you’re looking for the perfect blend, so you need to know which elements there are to choose from and how each of them are of benefit to you. If you don’t have access to an expert to ask, Wikipedia is always a good place to start.

Which components of available BL solutions are in your toolbox?
What are the benefits and challenges of these components?
How easily can these components be implemented?
How are you going to link content between the components?

Engage participants

Not everyone will jump at the chance of exploring a new online system, not even if the learning benefits are obvious. It’s possible that not everyone needs to engage with all the BL components that are available, or to different extents. If you’ve dealt with change in the workplace, you know it already, buy-in is necessary if you want your BL program to hit the ground runnning.

What does participant engagement look like?
How can you maximize participant engagement?
Which participants should use which components?

Train the trainer

The trainer is key to any successful training solution. You need their buy-in too. Their engagement with the training shouldn’t end when you move to the online component. And if your trainer is expected to deliver some of the online components, your success depends on their ability to utilize the tools available to them. Most trainers are keen to try out new things and will happily engage. Nevertheless, there is often a learning curve for the trainer.

What is the trainer’s level of engagement with each of the components?
Which skills does the trainer need to make the program successful?
How can we close gaps in knowledge?
How will we get trainer buy-in?

Measure success

What behaviours have changed at work as a result of the BL program?
How do training objectives relate to business objectives?
How do we measure success?
What do participants need to be successful?

FOR MORE INFORMATION

16 jargon-busting learning terms you need to be familiar with (if you work in L&D)

Evaluating existing training suppliers

Practical advice on implementing the 70-20-10 model

8. Dezember 2016/in Methods & Tools/von Scott Levey

The 70-20-10 model has been around for a few years already. It reflects the increasing awareness that people learn not just through “traditional” training. Research shows that we actually acquire most of the knowledge, skills and behaviours we need to perform our jobs through actual experience and working alongside others. The 70-20-10 model has its origins in the work of McCall, Eichinger and Lombardo from the Centre for Creative Leadership.

Their book, “The Career Architect” (1996), is based on empirical research and concluded that successful managers learned in 3 different ways:

70 percent of learning comes from real life on-the-job experiences, performing tasks and problem solving
20 percent of learning comes from feedback, working with and observing role models
10 percent from “traditional” training

Initially focussing on management and leadership development, this conclusion has since been extended to other types of professional learning and development. Today the 70-20-10 model is being used by Learning & Development departments in a wide-range of multinationals operating across a broad range of businesses. (e.g. PriceWaterhouseCoopers, Nike, Dell, Goldman Sachs, Maersk, L’Oréal, and Caterpillar)

Why implement the 70-20-10 model

Whether you are a learning & development specialist, a line manager, a trainer or training provider, or an employee, you should take time to reconsider and refocus your efforts. By doing this you can:

shift the focus and expectations towards more efficient and effective types of learning and development
ensure that time and money invested in learning and development makes a greater impact
support your business by keeping people in the workplace while they are learning

The model has an attractive simplicity, although the exact ratios are contended. As a trainer and manager of a training company I think it’s important to see the model as a philosophy and not a rigid recipe. The key is understanding and accepting that the majority of learning actually happens outside of the classroom, and that any learning and development program should take this into account and proactively support this. It doesn’t mean that traditional training is no longer relevant in the 21st century, but rather that this traditional training is just a part of learning and development strategies.

“Almost without exception, in my experience, organisations that have adopted 70-20-10 have achieved greater impact on performance at organisational and individual level at lower cost than was being achieved beforehand.”

Charles Jennings

How to implement the 70-20-10 model

The 70-20-10 model has proven to positively impact organisations in enhancing learning and development programs. Based on what we’ve seen our clients do, and what we’ve tried ourselves, here are some concrete and practical ways to begin implementing the 70-20-10 model in your organization.

Raise awareness and build commitment through conversation

Everyone involved needs to be brought on board with the idea that learning and development is not just about going on a course. My own experience as a manager is that it is relatively easy to get people to see 70-20-10 as “common sense”. These conversations are essential as the 70-20-10 model depends on L&D working closely with line managers, and on line managers communicating with their staff. Managers need to be aware of the pivotal hands-on role they play in developing their staff, and employees need to appreciate the context for new decisions.

Implementing the 70-20-10 model is not a cost-cutting exercise – replacing “training” by a loose learning-by-doing approach. It’s actually a quality driven initiative, aiming to make sure that the company is developing to meet future challenges.

Scott Levey

If, like Target Training, you’re a medium sized company, these conversations are reasonably manageable. If, like many of our clients, you’re part of a larger organization then start small. Find a business unit where managers are comfortable and confident wearing the “developing people” hat. Speaking with our clients, many of whom are multinationals, the general consensus has been that introducing the 70-20-10 model step by step has proved to be the most effective approach. By connecting with managers who have a genuine interest in developing their teams and the employees within them, the model organically spreads to other areas.

Enable experiential learning

This is key when we consider that 70% of learning comes from “doing”. Giving employees the opportunity to learn through challenging yet achievable experiences is one the most powerful and practical tools in a manager’s toolbox. Experiential learning can come through new roles and equally occur within existing roles. Three approaches we’ve seen clients benefit from are:

extending the scope of responsibility and control
enabling and increasing decision-making power
expecting staff to build new relationships (e.g. other business units, senior managers, virtual teams , suppliers, partners, clients…)

8 questions about experiential training answered

Be prepared to accept a compromise between optimal efficiency and developmental opportunities

You can expect to see specific requests upwards, where an employee is keen to get involved in a challenging project specifically to build their skills. Naturally they won’t be as effective or efficient as somebody who can already perform this role – so look at it as a learning and development initiative rather than just a question of resources.

Engage with internal and external trainers and training providers early on

Discuss how to connect the dots between on-the-job, social and formal learning. The goal is to identify critical skills and behaviours and then look at building and reinforcing these using all options.

Coaching and mentoring

These are great ways of integrating social learning into a traditional program. Although the two terms are often used interchangeably, and both draw on a similar skill set I’d argue there are differences. For me mentoring is deliberately connecting an experienced person (the mentor) with a less experienced one (the mentee). The mentor could be a colleague, a manager, or the line manager. The mentor then tutors, shares experiences, models, counsels and offers feedback. Coaching does not necessarily imply directly related experience, tends to be less directive, and is aimed at improving performance in specific areas. Regardless of how you define them, both approaches have a lot to offer.

When it comes to traditional training the key is early and explicit management involvement

The single most powerful step a manager can take is to clearly explain to their staff why the training is relevant to the business and that there are clear expectations. This simple step drives motivation, participation and transfer. This transfer is crucial and I’d suggest that any traditional formal training has to integrate a transfer plan. In this simple document the employees are challenged to consider how they will actually transfer the learning into their workplace, when they’ll do this, who else needs to be involved and how will they know when they have achieved this.

FOR MORE INFORMATION

70-20-10 Model: Does it transfer to Business English training?

70-20-10 model: Why we MUST apply it to Business English training

8 questions about experiential training answered

5. Oktober 2016/1 Kommentar/in Methods & Tools/von James Culver

Have you ever tried teaching a child a new skill? Take learning to swim as an example. You could give a detailed description of the process and then expect them to remember and follow your instructions, or you could let them get on with it, learn in their own way. Learning in their own way will certainly result in some frustrations, but through this experience of trial and error they are more likely to remember for themselves the best way to get to the result.

hbspt.cta.load(455190, ‚0377217d-6395-4d26-a5fc-d32a69e484a5‘, {});

We think that experiencing real situations and learning from what you experience is key to all learning. And so, clearly, do a lot of big thinkers before us. Benjamin Franklin said “Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn”. Long before him, Aristotle said „For the things we have to learn before we can do them, we learn by doing them“.

James Culver

What is experiential training?

Experiential learning is the process of learning through experience – and more specifically the process of „learning through reflecting on what you’re doing / just did“. It’s been around for a very long time.

Why is experiential training so powerful in management and soft skills solutions?

The gentlemen I mentioned above were onto something. These observations still ring true today, especially when we want people to learn behaviors to apply in the workplace. Learning by doing is great for children, but as adults in the workplace we can really add the additional aspect of reflecting on how our behaviors affect outcomes. This is the experiential advantage.

How can experiential training help you retain information and embed behaviors?

Dr. Igor Kokcharov’s did some research into this and came up with this pretty useful pyramid. If you take a look at it, you can see how learning by doing with coach led reflection and practice gives participants the best chance to retain necessary information.

Who’s using the experiential training approach?

A lot of adult learning approaches in a broad range of fields from corporate to military, and from emergency services to care work, make use of this experiential advantage. Business schools use the approach with simulation exercises, and critical incident gaming can be found in government agencies and board rooms alike. At Target Training, our experience is that experiential training can do much more. It can increase awareness of behaviors, particularly those with negative consequences. It else has the power to challenge current approaches in a developmental, non-judgmental way. If experiential training is established, we can focus on the individual’s needs and deliver tangible change. This fits perfectly when developing soft and management skills.

What does experiential training look like in the training environment?

Put very, very simply, experiential training = do + debrief + do it again. You might be thinking that sounds pretty boring – why go to training to do the same thing a couple of times over? Think about the result you’re looking for though. You’re going to training not to learn a bunch of theory, but to be able to go back to your workplace and do something differently. Experiential training is all about working in the real world. Whether in a well-designed activity or on-the job, you behave the way you do. After observing you in action, the trainer/coach leads you through a consequence-based conversation, talking you through the behaviors he or she observed. They also link what they have seen with alternatives to help improve the outcome. You develop new skills and can then apply them to a new experience. You learn to recognize “triggering events” in your work environment and can choose to use the new behavior in training – and beyond.

How does it work?

Here are some of the elements which are key to successful experiential training:

Training environment

By creating a positive, encouraging environment in the training room. This help you to act as you normally do and feel comfortable with trying out new skills. The more you can share the behavior-consequence based feedback the trainer gives you, the easier it will be to identify and close any behavior gaps.

Debriefing

The debriefing stage is key. New information necessary to support new behaviors is introduced here.

Varied interaction and activities

Challenging, timed group and pair work problem solving activities to raise the stress level so participants communicate as themselves.

What can I expect from my trainer?

The trainer’s role is not to present you with lots of information. They act more as a coach and are responsible for creating a developmental, experiment-friendly environment in the training room.

What do I need to do to make experiential training a success?

Be open. To be effective, experiential soft skills training requires you to fully participate in experiences, as well as being willing to reflect and identify behavior gaps with others. None of us would feel comfortable about learning to swim through guided discussion or a PowerPoint presentation. Experiential soft skills training puts you in the deep water of communication situations. This allows you to see a need for new behaviors that will lead to better consequences on the job. You practice these behaviors through experiences in a safe, leaner-centered environment. And will then feel ready to dive back into your working environment to try out these new behaviors.

FOR MORE INFORMATION

We work with the 70-20-10 model. My colleagues and I are available to tell you more about how we can implement the right training for your needs. To help you find a training provider, please download our eBook THE DEFINITIVE CHECKLIST FOR QUALIFYING TRAINING PROVIDERS.

70-20-10 model: Why we MUST apply it to Business English training

6. März 2014/2 Kommentare/in Business English, Methods & Tools/von Scott Levey

I recently outlined how the 70-20-10 model can be applied to Business English training solutions. By applying the 70-20-10 philosophy to Business English training and integrating on-the-job and social learning alongside traditional approaches, companies can comfortably overcome the challenges they face:

the challenge of urgency – training needs to deliver tangible improvements quickly
the challenge of availability – taking people out of the workplace for training is becoming increasingly difficult

Put simply, time is money and the sooner your employees can perform the required tasks to an appropriate level, the greater the benefit to your company. This means that learning has to be engaging, relevant, and above all easily transferable to the workplace.

Obviously, on-the-job learning (the 70% guideline) is as relevant and transferable as possible. Without the traditional training (the 10% guideline), the informal learning may never happen – but the key is to make this 10% a “multiplier”. Explicitly connecting this on-the-job and social learning to traditional approaches is essential. You should expect that traditional training becomes increasingly relevant and transferable by using the on-the-job learning as a springboard. What have you seen on-the-job that also needs attention away from the job ? Following the 70-20-10 philosophy means that speed of performance improvement increases due to training at and in the workplace.

How the 70-20-10 model,when applied to Business English training, can save time and money

As we all know, time is a precious commodity in today’s workplace. Traditional training approaches mean time away from the workplace. Whether it be technical, management, IT or language training, this time away from the workplace is costly and limited.

The issue of availability is compounded even further when we look at how much time language training can eat up. The training time and investment required to develop language skills is truly daunting. Industry guidelines talk about 150- 200 hours to move from a CEFR B1 to B2 level. Relying solely upon a formal classroom-based approach (face to face or virtual) just takes too long. For example, if a learner has one “class” per week of 90 minutes, and they consistently take part 3 out of 4 times (an optimistic target for most busy professionals) the learner will need at least 3 years of continuous training to “move up a level”. These figures are quite rightly shocking to any manager and to their budget! Traditional formal training alone cannot be the answer. This is where the 70-20-10 model becomes invaluable.

By setting up a more holistic approach and supporting, nurturing and creating opportunities for social and on-the-job learning you can reduce both the time and investment required – while at the same time building motivation and engagement amongst the employees. The ratios do not have to be strictly followed – rather each of the three approaches needs to be encouraged.

Next time we’ll look at some proven practical tips for integrating the 70-20-10 philosophy into your Business English programs. Let us know if you have any experience with the 70-20-10 model in the comments area below. Want to learn more about how we use the 70-20-10 model in our training? Click here.

Wenn es das erste Angebot eines neuen Anbieters ist, welche Extras benötigen Sie dann?

Benötigen Sie Informationen über die Anbieter im Angebot?

Wie viele Angebote sehen Sie sich für eine Sitzung an?

Welche Angebote frustrieren Sie?

Wer ist der geheime Manager für Lernen & Entwicklung?

1. I Can – glaube es oder glaube es nicht!

2. Creativity – sie ist unendlich groß – lassen Sie ihr freien Lauf!

3. Attention/Mindfulness – Lernen Sie zu fokussieren und zu entspannen.

4. Newness – Ihr Gehirn liebt Neues!

5. Learning Growth – Streben Sie kontinuierlich danach, die Art und Weise, wie Sie lernen, zu verbessern.

6. Exercise – Den Körper trainieren

7. Age – Den Geist trainieren

8. Reinforce – Beobachten Sie was funktioniert: Das Gesetz der Verstärkung

9. Never give up learning to learn – Lernen Sie das Lernen: Hören Sie nicht damit auf.

F1. Wie viel Erfahrung haben Ihre Teilnehmer im Umgang mit virtuellen Plattformen?

Q2. Was ist der kleinste gemeinsame Nenner, wenn es um Ihre technische Infrastruktur geht?

F3. Wie viel Erfahrung haben Ihre Mitarbeiter mit virtuellem Training?

F4. Wie viele Personen planen Sie zu den einzelnen virtuellen Trainingseinheit einzuladen?

F5. Was tun wir vor oder nach dem virtuellen Training, um das Lernen zu fördern und den Transfer zu unserem Arbeitsplatz voranzutreiben?

Was meinen wir, wenn wir über virtuelles Training oder virtuelle Vortragsweise sprechen?

Inwiefern unterscheidet sich virtuelles Training von E-Learning oder Webinaren?

Was bietet Ihnen das virtuelle Training, was ein Webinar nicht bietet?

Wie viele Teilnehmer können Sie virtuell zur gleichen Zeit trainieren?

Was ist ein Produzent und warum brauchen wir einen?

For more information

Sie verfügen über 25 Jahre Erfahrung in der Durchführung von Schulungen. Seit wann bieten Sie virtuelles Training an?

Wie sehen Sie den Vergleich von virtuellem Training zu fact-to-face Training?

Welche Workaround-Strategien gibt es dafür?

Welche Schulungsthemen eignen sich am besten für die virtuelle Vortragsweise und welche nicht?

Arbeiten Sie mit einem Trainer zusammen, der in der Lage ist, in einer virtuellen Umgebung zu gestalten, zu implementieren und sicher zu debriefen.

Zeit für Interaktionen schaffen

Die Trainingsgruppen klein halten

Halten Sie mehrere Sitzungen von max. 2,5 Stunden statt einer langen Sitzung

Planen Sie sorgfältig, wenn Sie mit mehreren Zeitzonen arbeiten

Für weitere Informationen

This eBook is also available in German – follow the link below.

Tell me the two or three topics that you as a training provider are specialized in?

Who are your trainers? How do you find them? How do you select them? What is their background?

Why do you think you’re different from all the other trainers and training providers that offer similar things?

Before we spend any more time on this can you explain your pricing model?

Who is the Secret L&D manager?

<img decoding="async" id="hs-cta-img-357d74b7-2789-418e-aae6-133dca8388ec" class="hs-cta-img aligncenter" style="border-width: 0px;" src="https://no-cache.hubspot.com/cta/default/455190/357d74b7-2789-418e-aae6-133dca8388ec.png" alt="New Call-to-action" />What are your challenges as an L&D manager?

How do you see the manager’s role in developing their staff?

How do you see your role in this?

Who is the secret L&D manager?

Are language tests really the best fit for purpose when it comes to corporate English training?

Design assessment approaches to be as close to your business reality as possible

Using business specific can-do statements to assess what people can do in their jobs

FOR MORE INFORMATION

Stress at work takes on a life of its own

The stresses of past, present and future

The existence of stress is optional

Exercise 1: Erase the future in 20-30 minutes

Exercise 2: A 10-minute goodbye to stress

FOR MORE INFORMATION

1. Great training clients really get the importance of buy-in on multiple levels

2. Great training clients give feedback when things are great and when things could be better

3. Great training clients are open to new ideas and approaches

FOR MORE INFORMATION

Wer bist du und warum bist du hier?

Lassen Sie die Leute aufstehen und sich bewegen

Beziehen Sie Ihr Publikum ein

Bitten Sie um engagierte Teilnahme

WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

What made you want to get involved in this project?

How did you decide what a successful solution would look like?

Can you give an example of a scenario?

The full CEFR document is 273 pages long. Where did you start?

Can you give me an example?

How long did the whole process take?

FOR MORE INFORMATION

Stage 1 – Unconscious Incompetence

Stage 2 – Conscious Incompetence

Stage 3 – Conscious Competence

Stage 4 – Unconscious Competence

To summarize

FOR MORE INFORMATION

How to get the right thing

Finding the right trainer

Determining investment

What are your challenges as an L&D manager?